Senior partner Børge Nilssen
”Aldri så galt at det ikke er godt for noe”. I dagens markeds- og økonomiske situasjon gjelder dette gamle ordspillet som aldri før. Både franchisegiver og franchisetakerne i et franchisesamarbeid har de siste månedene vært nødt til å fokusere på sitt samarbeidsgrunnlag, franchisekonseptet. Gir konseptet de ønskede resultater, for kunden, franchisetaker og franchisegiver? Mange franchisesystemer opplever svikt på flere områder, spesielt innenfor omsetning og lønnsomhet for både franchisetaker og franchisegiver. I en slik situasjon må franchisegiver ta tak.
Åpenhet
Det store spørsmålet er om grunnlaget mellom franchisegiver og hans franchisetakere legger grunnlag for en positiv prosess, eller blir det bare en diskusjon om tall i form av priser og betingelser? De gode tidene vi har hatt bak oss har ikke stilt konseptene på det virkelige vanskelige spørsmålet; er konseptet lønnsom når omsetningen eller marginene er under press? I en slik situasjon vil samarbeidet i alle dets deler bli vurdert. Er franchisegiver åpen i sin omgang med leverandøravtaler, i form av priser og betingelser og ikke minst tilskudd til markedsføring? Franchisegiver skal selvfølgelig behandle priser, betingelser og markedsføringsmidler med full åpenhet og i henhold til franchiseavtalen og retningslinjene i franchisepakken. Noe annet vil i dagens marked skape mistenksomhet og dårlig samarbeid.
Verdiskapning
Et godt franchisekonsept inneholder tydelige metoder for både tilpassing/usikkerhetsgevinster og forenkling/kontrollgevinster. Med tilpassings/usikkerhetsgevinster menes en arbeidsdeling som gjør det mulig for både franchisetaker og franchisegiver å enkelt og raskt å dimensjonere i forhold til endringer i omgivelsene. Dette gjelder både i forhold til omsetning, konkurranse og teknologisk utvikling. Et av de viktigste områdene i denne sammenhengen er arbeidsdelingen mellom franchisegiver, franchisetaker og innkjøpte tjenester. Det enkleste og raskeste å justere er innkjøpte tjenester, etterfulgt av franchisetaker som kan tilpasse seg. Franchisegiver, spesielt hvis han også er leverandør er kanskje det ledd som tyngst å skalere. De konseptene som er utviklet de siste årene er blitt konstruert utelukkende på vekst som ofte har medført oppbygging av store organisasjoner. Forenkling/kontrollgevinster er tydeliggjøring av konseptet på en slik måte at alle i verdikjeden, fra franchisegiver til franchisetaker og hans ansatte, får budskapet frem til forbrukeren på en måte som skape fornøyde kunder. De får oppfylt de forventninger konseptet har skapt, gjennom markedskommunikasjon og den lokale enheten. Her er det et spørsmål om konseptet virkelig inneholder metoder for verdiskapning, eller om franchisetakeren selv må skape disse.
Ansvar
Selvfølgelig er det franchisegiver som har ansvar for å etablere og implementere slike metoder, det er det som er hans franchisekonsept. Franchisetakeren har et like stort ansvar for å både tro på og å benytte de valgte metodene i konseptet. Hvis han ikke gjør det betaler han for noe han ikke bruker, og i tillegg river han i stykker grunnlaget for at de andre franchisetakerne i franchisesystemet ikke oppnår gevinster. I de gode tidene vi har hatt har det vært mulig for begge parter å ”være seg selv nok”. Dette gjelder for øvrig også de konsepter som eier alle de lokale enhetene selv! Jeg tror ikke dette lenger er mulig, begge parter må være enige om både mål og måten å oppnå målene på.
Selg mer enn et produkt!
 |
Produkter finnes det mer enn nok av. Kunsten i dag er å selge mer enn produktet, mange kaller det opplevelsen, både med å kjøpe og forbruke og ikke minst konsekvensene av å bruke akkurat det produktet. Tenk bare på Mercedes-, Boss- og ikke minst Kaffebrenneriet forbrukere. |
Stjernen, merket og pappkoppen signaliserer tydelig hvem brukeren selv ønsker å være. Personlig skal jeg gjerne innrømme at da den nye C-klassen til Mercedes kom med en gigantstjerne i grillen, var den et enkelt valg.
I mai var jeg sammen med en kunde i Bolonga (Italia) og fikk tid til en kort sightseeing. Mest inntrykk gjorde Due Torri, Garisenda og Asinelli tårnene fra 1100 tallet som tydelig var en konkurranse om å ha størst. Det var ikke så mange merkevarer på den tiden. Richard Branson bruker samme varemerke på alle sine 360 selskaper, Virgin. Den opplevelsen han ønsker å formilde gjennom alle sine tilbud har han selv satt navn på: - fun! Branson underbygger selv sin visjon om opplevelse med sine egne prosjekter.
Starbucks CEO Howard Schultz beskriver sin opplevelse, i dag i sterk konkurranse med McDonalds, som ”It´s not just coffee”
